PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO

pianificazione e controllo

  

La pianificazione strategica è quel processo di pianificazione con il quale si fissano gli obiettivi di un sistema (territoriale, aziendale, statale) e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Progetta le attività in corso nell'ambiente naturale esterno, descrivendo così i risultati prodotti, a prescindere che questi siano desiderati o no. È un processo organizzativo necessario per definire una strategia o la direzione da prendere per assumere decisioni sulla allocazione di risorse. Al fine di determinare l'indirizzo strategico di un'organizzazione, è necessario comprendere la sua attuale posizione e le probabili vie attraverso le quali è possibile perseguire particolari percorsi d'azione. In generale, la pianificazione strategica risponde ad almeno una delle tre domande chiave:

  1. "Che cosa facciamo?"
  2. "Per chi lo facciamo?"
  3. "Come facciamo a eccellere?"

George Friedman in “I prossimi 100 anni” sintetizza "il principio fondamentale della pianificazione strategica: sperare per il meglio, preparandosi per il peggio".

Sono dotate di Piano strategico importanti metropoli quali New York, Londra, Lione, Monaco di Baviera, Barcellona, Vancouver e in Italia le città di Bari, Cagliari, Firenze, Milano, Torino, Trento e la Città Metropolitana di Genova.

 

Queste attività sono ancora più importanti per le imprese italiane, soprattutto di piccole dimensioni, che per loro cultura sono molto poco portate a pianificare e solo saltuariamente a controllare.

La gestione di un’impresa richiede l’esplicazione, nel modo più efficace possibile, di due attività fondamentali:

-          La pianificazione;

-          Il controllo.

Con la pianificazione l’impresa individua "cosa deve fare per" raggiungere gli obiettivi prefissati (budget).

Con il controllo verifica i risultati ottenuti rispetto da poter confrontare con quelli attesi (report).

Pianificato “cosa fare per” raggiungere gli obiettivi prefissati, la seconda fase consiste nell’individuare le strategie migliori per raggiungere questi obiettivi.

In passato si pensava che un ben impostato sistema di budget, con un correlato sistema di reporting fossero sufficienti. I fatti ed alcune evidenze empiriche hanno negli anni dimostrato come tali sistemi fossero inadeguati da soli a supportare la strategia aziendale per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Infatti, i budget sono stati visti sempre come strumenti volti ad attenzionare la performance annuale (“dobbiamo raggiungere gli obiettivi di budget”) e le riunioni di reporting tutte centrate sull’individuazione delle azioni di gestione operativa da seguire per rispettare il budget.

A ciò si aggiunga l’aggravante che il budget, in alcune imprese, è un rituale amministrativo, dal quale devono emergere i numeri eco-fin relativi all’anno di budget per definire il risultato economico obiettivo.

Da ciò è emersa la necessità di trovare strumenti di supporto alla strategia: “una bussola per definire la rotta da seguire una volta scelta la meta da raggiungere”.

Nel 1992 il prof. Robert Kaplan ed il prof. David Norton ne hanno fornito una:  la Balanced Scorecard.

La BSC costituisce lo strumento a supporto della strategia da seguire per raggiungere la meta. Essa è uno strumento semplice che attraverso pochi selezionati indicatori riesce a tradurre la strategia in azione.

 

Per approfodimenti vedi la sezione dedicate nel menù attività:

- BALANCED SCORECARD